理念とリアルの相克！　事業開発の成否は「テーマとコンセプト」が握る

着目する問題：
事業開発型プロジェクトはどうすれば成功するか

　委託・受託の世界は、「甲と乙」という呼び方で互いを呼びあい、契約を交わし合う世界です。目の前に、具体的に、顧客がいます。その目の前の顧客の願いを叶え、喜ばせるような一品一様の成果物を引き渡し、それを対価と交換します。
　対して、製品開発の世界は、量産品としての成果物を面として展開する世界ゆえ、目の前には、具体的な顧客はいません。ただし「顧客層」と呼ばれるような、不特定多数なりに、ある程度のセグメントやクラスタ、集団的な顧客群があります。

　では、事業開発とは、いかなるものか。
　事業開発の世界は、売るべき製品やサービスを生み出すということと、まだ見ぬ将来の顧客を探すことの、両方を同時に追求するプロジェクトです。商品の仕様だけでなく、どこに、どんな要望をもった顧客がいるのかも、同時に探していかなければならない。委託受託や製品開発と比較して、変数や不確実性が、また一段階高まっています。

　事業開発の成功確率は俗に「センミツ」と言われます。1000の試行があったら、3ぐらいは成功すればいいほうだ、という意味です。しかも、大枚はたいて投資しても、収益ゼロの空振りに終わってしまうことも、よくあります。

　ちなみに委託受託型のITシステム開発の分野ですと、成功確率は30%ぐらいだ、なんてことがよく言われます。当初は5,000万円ぐらいの予算で作れると約束してくれたのに、やってみたら遅延や延期があいついで、完成したころには億を超える予算超過を強いられた、なんてことも、珍しくなかったりします。

　30%という成功確率も、低いといえば低いですが、事業開発はセンミツ（0.3%）の世界と、桁違いに下がってしまうのは、まさしく「顧客が目の前に、まだ存在しない」という、変数、不確実性の多さのなせるわざです。

　いっぽうで、なんの偶然か、そんなに四苦八苦せずとも、するっと事業が立ち上がってしまう、なんてこともあるのが、事業開発の世界の不思議なところです。

　というわけで、今回のテーマは、事業開発です。

事業開発の成功方法論は、近年、実に多くの概念や理論が提唱されている

　昔々のことを考えると、事業開発における方法論が語られるということ自体が、ほとんどありませんでした。事業開発といえば、勘と経験、度胸と博打の世界であり、それ以上でも以下でもない、という認識が、普通でした。

　そんなバカな、二十世紀の終盤から二十一世紀初頭にかけて、MBA経営学が流行ったじゃないか、ああいったものはまさに、事業開発のフレームワークだったのではないか、という人も、いるかもしれません。
　例えば、3つのCとか、5つの力といった経営構造の基本分析フレームワーク。あるいは、STP分析やセグメント、ペルソナなどのマーケティング理論。
　あるいは、SWOT分析やリスク分析、シナリオプランニング。事業の利益率とシェアに着目し、金のなる木や負け犬などに分類するPPM理論など。あるいは、新たなアイデアをふるいにかけるステージゲート法。

　それらが、事業開発の文脈でも活用されてきたのも事実ですが、基本的にはあくまで分析方法であり、発想の技法ではありません。
　MBA経営学は、製品開発型のプロジェクトのほうが、はるかに馴染みがいいのです。

　20世紀の後半は、重化学工業や自動車産業を中心とした、規格大量生産が世の中の経済の主エンジンでした。ゆえに世の中全体として「生み出すこと」よりも「アレンジすること」のほうに、軸足が置かれていました。

　潮目が変わったのは、21世紀に入るか入らないか、という時期です。インターネットの普及があって、ブロードバンド化があり、携帯電話に続いてスマートフォンが登場して・・・という流れのなかで、にわかに「事業開発」に関する理論や概念が様々に提唱される、という状況があらわれました。

　一世を風靡してきた諸々の概念をキーワードと一言解説の形で並べていくと、こんな感じでしょうか。

アジャイル
企画開発に延々と時間をかけるのではなく、作って、試して、直して、また作って・・・ということを繰り返すこと。

デザイン思考
成果物を分析的に分解して考えるのではなく、統合的に発想するための一連のノウハウ群。

ジョブ理論
顧客の求める要望の上位にある要求やインサイトを探るための考え方。

バーニング・ニーズ
不完全でも、とにかく早くそれをくれ、金なら出す！というニーズこそが、向き合うべきニーズだと心得ること。

MVP
以上のような発想を、まずは素朴な形でもいいので、具現化し、試していくということ。

A/Bテスト
実現したい方向性がふたつあって、選べないときは、実際にやって、数字で検証して成績の良い方を残す。

リーン・スタートアップ
アジャイル開発をビジネスの文脈で扱うために、ビジネスの構造をキャンバスの上で簡易的に表現する。

エフェクチュエーション
アジャイル開発やリーン開発をIT要素の薄い事業開発に拡張するための組織的行動指針を言語化したもの。

　従来のMBA経営学と比較しますと、重厚さや緻密さよりも、スピード感やフットワークを重視する概念が多くなっています。そして、分析よりも発想だ、統合だ、創造だ、というニュアンスに軸足があります。
　IT・デジタルの世界でのビジネス創出というそのものが、社会的にまったく前例のない、新しいものだったことに加えて、製造業よりもデジタル産業のほうが、スピード感が格段に高いということが、その背景にあります。

　従来型のMBA経営学に加えて、これらのスタートアップ・メソドロジーをマスターしようぜ、という流れが2000年頃、主に米国の西海岸で発祥し、2010年ごろには日本のIT・デジタルスタートアップ業界に波及しました。
　2025年現在は、多くの大企業や製造業でも、こうした考え方が取り入れられ、実践されています。

　アジャイルの本質とは、未知なる需要に対して、仮説でも構わないので、すばやく価値のプロトタイプを提示し、それにより興味や需要を喚起し、資源を獲得しながら、アイデアを大きく膨らませていこう、ということです。

　これは、本来の理念としては、少数精鋭のハイスキルなチームがあって、あるいは画期的なアイデアや発明があって、あらかじめ（原理的に）スケーラブルなアーキテクチャを備えた製品やサービスを生み出すことで、ローリスク・ハイリターンな投資を実現しよう、という点に重心があります。

　こうした発想は、根本的に、お金も地位もない、失うものもないガレージで出発するときにこそ有効な方法論です。大組織が大資本を投じてタレントを集めて、目標を与えてアジャイルで事業開発をやろうとする、というような格好だと、ほぼほぼ間違いなく、失敗します。
　一番大事な、テーマやコンセプトがスッポ抜けてしまって、チームの価値観の形成もままならないうちに、コストだけが先行し、空中分解してしまうのが通常です。

（少し脱線）大企業と「アジャイル＆ウォーターフォール」の、奇妙なねじれの関係

　大組織にとってアジャイルが適用になりやすい局面も、ときどき、あります。これが不思議なことに（本来はウォーターフォール進行が最も効率がよいはずの）「委託・受託型」なのです。
　本来、委託・受託型とは、目の前に具体的な顧客や受益者がいて、その課題や需要を上流で正しく理解し、その解決方法も組み上げたうえで、計画駆動で進めるのが最善であるわけですが、大組織の調達行為のなかで正しく「課題と解決策」が吟味されるということは、意外と少ないのです。

●鶴の一声で、予算を取り、進めることになる
●とりあえず、流行っているものや定評のあるものから、解決策を探す
●手を挙げてくれたベンダの提案に、点数をつけて一番良かったものを選ぶ
●そこからさきに、紆余曲折の稟議や調整がある
●社内の様々な事情の結果として、どうにかこうにかゴーサインがでる
●さらにそこからさきに、契約締結や取引先チェック等の段取りが待っている
●キックオフするころには、開発や設計にかける時間的余力が乏しい

　こうやって書いてしまうと身も蓋もないですが、高邁な思想や理想や、ロジカルで正しい分析のもとで、大組織の調達が行われることは少なく、様々な大人の事情の結果として、案件が具体化されることのほうが、現実なのです。
　それらしいRFPやそれに応える提案書が（ときにそれそのものが、コンサルティング会社に大きなフィーを払って作成されたりします）本当に正しい課題や解決策を語っているのかというと、蓋を開けてみたら、現場の事情は全く異なっていた、ということが通常です。

　一方で、現場のなかで、受益者に対して、きちんとした成果物をもって答えを出さなければ、誰も満足できず、みんなが不幸になってしまいます。それもまた、現実です。

　「真の需要や課題がわからないなかで、探索的に、解決策とともに、それを見つけ出していく」という文法が、ここに成立します。これこそがアジャイルの出番だったりもするのです。

　筋の悪い大規模予算案件で、まじめにウォーターフォールをやろうとすると、いわゆる「ムリゲー」としかいいようのない苦行となってしまうこともあります。
　そんなときには、全体としてはウォーターフォール的なしつらえを見せつつも、局所的にはアジャイル的な感性をもって、ときに柔軟に発想し、提案し、立ち回る、ということが、求められます。

筆者自身のWebサービス開発体験を紹介

　筆者自身の体験談としては、自分たちが提唱している「プ譜」という概念を世の中に広めたい、多くの人に使ってほしいという動機で、「キックプ譜」というWebサービスを展開しています。
　これなんかはまさに、まずは作ってみて、リリースして、世間の反応を確かめる。そのうえで機能の拡張をして・・・ということを繰り返していまして、先述のような概念を参考にしながらやってきました。

　2025年時点で、大まかな流れを振り返ってみますと、下図のようなイメージです。

立ち上げ　2020頃	とにかく自分たちが欲しいもの、あると良さそうな機能を中心に、作ってみる（Ver.1.0）
	そもそもユーザーが集まってくれるのか？　確かめると・・　→　集まってくれた！
第二段階　2021頃	課金や収益化仕組も想定し、いよいよ機能を作り込む（Ver.2.0）
	お金を使ってくれるか・・・？　→　使ってくれない！
第三段階　2022頃	バーニング・ニーズ理論を参照して、いろんな追加企画を搭載してみる
	うまくいくものと、そうでないものも両方発生
第四段階　2023頃	収益化は一回忘れて、全体的なコンテンツも含め、オープン化に舵を切る（Ver.3.0）
	継続的に、ユーザーがたくさん、集まってくれた！
第五段階　2024頃	ユーザーへのアンケートを実施し、要望や利用状況にあわせての機能拡張を開始
	かゆいところに手が届くサービスへの作り込みに成功
第六段階　2025頃	濃い仲間を増やそう、ということで、オープンソース的な取り組みに着手

　こうした一連の試行のなかで、印象に残ったエピソードとしては、収益化に関する試行錯誤です。

　私達は、事実として、新たなサービスを世に出した。そこにはそれなりに独自性がある発想があって、実装においても複雑で高度な作業が必要とされ、ある種の有価物であることは、間違いない。ゆえに、これを利用してもらうにあたって、有償であることは、なんら不自然なことではない。
　いち事業者として、Webサービスを通して継続的かつ安定な収益を得ることは、大歓迎すべき事態であるし、むしろそれをこそ、目指したい。そんなわけで、バーニング・ニーズ理論を参照しながら、課金のための機能を実装した。見事にこれが、大外れしてしまった。このことを、どう総括すべきか。

　あまりにも言い古された言い方にはなりますが、理論を理論どおりになぞっても、ダメだよ、ということを、再確認した、ということでした。

　そのうえで、私達のチームは、そこで「お金」にこだわるのは、一旦やめようという判断をしました。短期的に儲かるかどうかよりも、このサービスを通じて、世界を少しでも良くすることができるかもしれない、その夢を追いかけるほうが、大事じゃないか、と。

事業開発において、教科書は理念として参照してもよいが・・・

　こうした判断は、投資家から出資を募っているものではなく、また運営に莫大な仕入れ原価がかかるものでもないからこそ、できることではあります。儲けありきではなく、焦らずじっくりやっているからこそ、盛大に、自由に、試したいことを試しながら、やれていて、それゆえに、スピーディに尖ったことも実現できます。
　一方、もちろん、収益化のプレッシャーが強くないがゆえに、一気に馬力をかけようとは、なりづらい面もあります。

　事業開発において、短期か長期か、利益か大義か、ということは、常に争われるテーマです。

　この問題については、筆者は、このように考えています。
　本当に価値のあるものが、プレッシャーだけから生まれくるはずはない。なにかこう、便利な方法論やフレームワーク、テンプレートから生まれてくることも、ない、と。

　筆者の友人知人に、教科書通りにユーザー調査から初めて、MVPやプロトタイピングに取り組み、A/Bテストをやって、PMFを目指して・・・とやっている人も知っていますが、なかなかうまくいっているとは言えなさそうだ、というのが正直な印象です。
　少数精鋭のドリームチームでやってもダメ、かといって大企業の新規事業開発部門で、資本と才能を集めてやっても、やっぱりダメ。新規事業開発は、死屍累々の世界です。売れるのは教本とセミナーばかり。
　まぁ、新規事業開発がそういう世界なのは、今も昔も変わらないと言えば、変わらないのですが。

　筆者の実感として、アジャイルという思想そのものは、理念としては非常に正しいと感じています。そしてその本質は、まず作り、世の中に出し、その反応を得るなかで、能動的に理解する、ということなのだろうと考えています。その過程を、整合性があり美しい理念として煮詰めていくと、アジャイルという言語化された思想には、なり得る。
　ただし、それをフレームワークとして再生産の道具にしようとすると、なかなかそう簡単にはいかない。

　例えば事業開発として大きな成功を収めてきたSONYや任天堂が、あるいはアップルやマイクロソフトが、いま流行っている事業開発本を読み、有能なビジネスマンやエンジニアが賢く理論やフレームワークを操った結果として作られたのか、というと、決してそうではない。
　彼らはただただ、自分たちの面白いと思うテーマとコンセプトをただ掲げていただけであり、それが時代と共鳴した、ということのほうが、本質です。

	テーマ	コンセプト
マイクロソフト	業務の効率性の向上	コンピュータは、仕事場である （Work Stasion）
APPLE	人間の創造性の支援	コンピュータは、知恵の源泉である （Macintosh）
任天堂	計算機における身体性の表現	コンピュータは、家族で楽しむ玩具である （Family Computer）
SONY	リアルタイム演算能力の追求	コンピュータは、大人の遊び場である （Play Station）

　前回に引き続き、「ファミコン」の初期開発に関わった、上村雅之さんの言葉をご紹介します。

最後に商品の管理上、品番を決めないといけないことになって、「ホームビデオコンピュータ」を略して「HVC」にしました。（中略）たくさんの紆余曲折を経て、「ファミリーコンピュータ」に決まったのは、本当に最後の最後でしたね。 （中略）家内とはいまでもけっこう理屈っぽい話をするんですが、当時も「テレビゲームをつくっていて、名前に困ってるんやけど、ホームコンピュータでもないし、パーソナルコンピュータでもないし、僕はファミリーコンピュータかなあと思うんや」と言うたら、彼女が「ファミコンやね」と言ったんです。

引用元：https://www.ndw.jp/post-672/

　任天堂の歴史を学んでみて面白いのは、家族で楽しんでもらえるコンピュータを目指して「ファミリーコンピュータ」を作ったのに、リリースしてみたら、まさに家庭で意思決定権を握るお母さんがたから嫌われた、ということです。
　製品づくりの初期衝動、想定としては、家族で楽しんでもらいたいと思っていた。しかし、コードやソフトが散らばって邪魔になるし、子どもたちが宿題そっちのけになる。1980年代当時は「ゲームは有害」とい認識が、社会全体としての風潮としてありました。

　その後の任天堂の事業作り、製品づくりは、多少のわき道もありながらも、常に「ゲームとは、知的で有意義なものである」そして「家族で楽しんでもらう」ということに貫かれています。ハードの変遷を眺めていくと、それがよくわかります。

　こうした変遷を「アジャイルだ」と評論し、分析するという方向性も、アカデミックの立場としてはあってもいいわけですが、やっている主体者からすると、どう分析されるかは、そんなに大事な話ではない。

　昔は否定的に見られていたが、いまとなっては日本を代表する産業として扱われている分野のひとつに、アニメーションの世界もあります。
　こちらの世界のトップランナーであるスタジオジブリのプロデューサー、鈴木敏夫氏の証言も、傾聴するに値します。

僕は、何かに「挑戦しよう」と考えて作品を作ったことは一度もありません。後から振り返ってみて、「ああ、あれはチャレンジだったな」と思うだけです。
たとえば『風の谷のナウシカ』。あの作品を製作した頃、僕はまだ徳間書店の『アニメージュ』という雑誌の編集者でしたから、映画作りについて何も知りませんでした。ただ、宮崎駿という＂面白い人＂　と出会って、「この人と映画を作ったら楽しいだろうな」と思って作った。それがあの作品です。大変なこともありましたが、多くの方が作品を観てくれて、ビジネスとしても興行的に悪くなかった。今思うと無謀な挑戦だったかもしれません。でも作っている時は、そんなこと考えていませんでしたね。目の前のことに一所懸命だっただけです。
ジブリには、売上目標も経営計画もありません。すべて出たとこ勝負です。（中略）「挑戦」とか「戦略」という言葉が、実は僕はあまり好きではないんです。やりたいことがある、描きたいものがある。それが最初にあるのであって、「挑戦してやろう」とか「この戦略でいこう」というのが先に立つわけではないでしょう。これはすべての仕事に当てはまると思います。今やりたいこと、やったら楽しいと思えることがあって、肩の力を抜いてそれに取り組んだ時に、仕事はうまくいくもの。映画作りも、仕事も、人生も、気楽にやるのが一番です。「挑戦」なんて、肩肘張って考えずにね。
 
引用　https://www.adeccogroup.jp/power-of-work/vistas/interview/25

改めて、自分自身の起業体験も含めて、思うこと

　ちなみに、筆者は現在、ゴトーラボという名前の株式会社を運営しています。起業もまた、ある種の事業開発活動であることは、言うまでもありません。
　先述のようなWebサービス開発だけでなく、受託型の仕事や研修業など、様々な形で仕事をしながら、日々の経営を回しています。

　事業開発と企業が、完全にはイコールとも言い切れないのは、事業づくりはあくまで理念としての「ビジネスモデル」の具現化、社会実装であるのに対して、会社というものは、理念やモデルがあってもなくても、なんしかお金が回っていけば潰れることはない、ということです。
　資金調達の方法は、なにも顧客に製品・サービスを売るだけではなく、借り入れをしても構わないし、出資を募ってもいい。収入や所得を増やさずとも、固定費を削減して生き延びる道だって、あります。　そこで問われるのは、いちにもににも、人間関係であり、信頼関係です。日々の営業活動と納品活動です。非常に泥臭く、生臭い話です。理屈もへったくれもありません。

　企業や会社経営は、理論（因果関係の概念化）のような、綺麗さっぱりとした理屈では語り得ない、偶然に支配される世界です。セレンディピティとか、奇跡とか、御縁としかいいようのない、因果関係や予測を超えたなにかによって、導かれている面は、否定できません。

　近年提唱されてきたスタートアップ理論は、イノベーションやスケールアップと呼ばれるような、急成長を導こうという方向性の理論です。
　かたや、経営論のリアルとは、いかにして船を沈没させないか、そのために、いかにしてお金を回し続け、生きのび続けるかに主眼があります。

　会社経営にとって事業開発は、当然ながら大きく重なりがある活動ですが、手段のひとつでしかありません。開発原資の調達方法も、硬軟さまざまな選択肢があります。
　原則として、社外の金融機関や投資家からお金を出してもらうのは難易度が高いですが、社内の収益部門で作った余剰利益を回すのであれば、そんなに難しくはありません。ゴトーラボにとっての収益事業とキックプ譜の関係は、まさにそんな関係です。

●新価値創造には、基礎研究や自由試行が欠かせない。
●基礎研究や自由試行のためには、その原資を、獲得し続ける必要がある。
●原資の獲得のためには、いま・目の前の顧客の求めに応じる必要がある。

　こうした基本的な構図のなかで、いま・ここで動かしている収益事業が、理念や長期ビジョンとかけ離れてしまうと、当然ながら、少々具合の悪いことにはなってしまいます。
　組織体が大きくなればなるほど、大局観が見えづらくなります。会社の内外に対して、公開できる情報もあれば、できない話もでてきます。そのなかで、従業員に対して旗を振り、鼓舞もしながら、株主やステークホルダーには将来の収益をコミットし、競合に対しては裏をかき、顧客やユーザーには夢と感動を見せ・・・

　会社というものは、そういう矛盾やバランスのなかで、動いています。

　大組織における事業開発のリアルとは、そういった、とんでもない難易度のハードルや障害との、戦いの日々です。

まとめ

　事業開発型のプロジェクトの骨法を、一枚の譜面に落とし込んだのが、以下のプ譜です。

　ポイントは、市場とプロダクトを、同時に見つけるんだ、ということです。絶対売れる企画を仕込んで、ドカンとリリースし、最初の計算通りに事業が生まれていく、なんてことは、ないんだということです。

　ただ、経験的事実として、シリアルアントレプレナーと呼ばれるような、計画的に事業を生んでいける人がおられるのも確かです。ただそれも、筆者の観察するところ、さきに売り先をしっかり確保していて、奇跡のような立ち上がりを「演出」している、とか、すでに確立したモデルを他の市場や領域に転用している、ということが多いようです。
　もちろんそれも立派な事業開発ではあります。が、どちらかというと、製品開発寄りのアプローチであり、世界を変えるような全く新しいものではなく、アレンジの世界の範疇に属してしまうでしょう。

　メディアを覗き込むと、やれイノベーションが必要だ、イノベーション人材を育てようとよく叫ばれていますが、本当の意味でのイノベーションは、社会や世間に、まったく理解されていないところからしか、生まれないように思えます。

　その意味では、真にイノベーティブな事業開発プロジェクトは、その表裏一体として、社会への「変革」プロジェクトでもあるはず、なのです。