全体スケジュールが間延びしがちの案件の全体を管理したい

新刊を記念して、新しい形式で連載を始めてみることにしました。プロジェクトワークの現場の具体的な悩みに対して、それをひもとくフレームワークとその組み合わせ方を解説！

第一回は、「間延びしがちな大規模案件の全体管理」がテーマです。

今回のQuestion

携わるプロジェクトがPhase1、Phase2……と進むにつれて、全体スケジュールがずるずる間延びしていく案件が多いです。特に他部署との調整や、別プロジェクトの進捗に影響される案件だと、自分たちの努力だけではどうにもならない部分があり、PJTを管理しきるポイントがあれば知りたいです。体験談でも構いません。

Answer

ズルズル間延びする、というお悩み、本当によくわかります。この状況全体を、たとえばWBSのような計画手法で管理するのは、かなり至難の業だと思います。先の展開やスケジュールが、外部要因やコントロールできない要因により調整しづらい場合は、WBSというよりも、マイルストンベースで整理していくのが現実的な対応となります。

以下は多機能サイト開発のマイルストンの、設定の一例です。

ポイントはふたつあります。期日の目安は置いておくものの、関係各位の動き方いかんによっては守りきれないので要注意、というメッセージを発すること。そして、後にズレた場合、なにが起きるのかの共通認識をもたせること。

このふたつにより、別々で動いているロードマップ同士の重なり、結節点を明らかにします。そのことによって、「間延び」ではなく「引き締まった」プロジェクト運営が可能となります。

以下のコーナーでは、「プロジェクトフレームワーク図鑑」から、「大規模プロジェクトを間延びさせないためのフレームワーク」をご紹介します！

フレームワーク①　ロードマップ

要素：出発点・通過点・到達点

大規模プロジェクトでPhase1、Phase2という区切りが設定されるのは、実は「日程を分割しただけ」で、意味のある通過点になっていないことが多い。各Phaseの終わりに「何が確定していれば次に進めるのか」を通過点として定義し直すと、「なんとなく延びる」から「延びた理由が言える」状態に変わる。

それぞれの利害関係者が、それぞれのロードマップを見ている。そしてロードマップ同士は、互いに影響しあう。「どういうふうに絡み合っているのか」「誰のどの通過点同士が重なるのか」これを見つけ出すのがコツ。

フレームワーク②　リスクマッピング

要素：影響度・発生確率

「他部署の調整」「他PJTの進捗」は、コントロールできない外部要因ではなく、実は事前に洗い出せるリスクであることが多い。影響度×発生確率で並べておくことで、「起きてから慌てる」のではなく「起きる前提で手を打っておく」対象を絞り込める。

フレームワーク③　エスカレーション

要素：事象種別・連絡ルート・連絡方法

他部署・他PJTの遅延は、自分たちだけでは解決できないからこそ「誰に」「いつ」「どうエスカレーションするか」を事前に決めておくことが唯一の防御策になる。ここが未設計だと、遅延に気づいた時には手遅れになりやすい。

「管理しきる」とはどういうことかというと、実は「自分でコントロールできない部分の連絡設計をすること」だったのである。

まとめ

マルチベンダ、雇用形態の多様化、スコープの常時変動といったありとあらゆる不確実性を考慮すると、規模の大きな案件を「全体管理する」という理想は、ある意味では、もはや不可能と言えるかも知れません。

ただむしろ、全体管理をするのではなくて、自分が守るべきスコープとロードマップを明確にしたうえで、影響し合うほかのスコープとの関係性を正しくする、ということは可能です。

逆に言えば、関与するプレーヤーの皆がその所作を守ることができたとき、案件全体が一気に躍動する、という奇跡は、おきてもおかしくないのです。

参考

複雑化した現代プロジェクトについて

複雑化した座組みのプロジェクトを救うのは「カリスマ的プロジェクトマネージャ」ではなく「フラットな媒介者」

スコープの概念について

「WBSを書くのが難しい問題」を、徹底的に解剖する