「大変さを分かっていないくせに」問題

プロジェクトワークの現場の具体的な悩みに対して、それをひもとくフレームワークとその組み合わせ方を解説！第３回は、「専門性の違いによる対立」です。

今回のQuestion

スキル差による対立に悩んでいます。PMである私には専門スキルがなくマネジメントスキルしかなく、メンバーには専門スキルがあるがメンバーシップが弱いという状況です。
私が業務量を理解しないまま仕事を振ると、メンバーは「どれだけ大変なことを要求しているか分かっていないくせに」となる。私としては「理解しきれていないのは申し訳ないが、やれる道を一緒に考えてやってほしい」と思う。こうした対立が起きないようにする工夫があれば知りたいです。

Answer

PMは決定権と主導権を持っているが実行力がない。メンバーは実行力を持っているが決定権も主導権もない。この分離がある限り、「振る側」は業務量を軽く見積もりがちになり、「できる側」は「分かっていないくせに」と感じる。私も、異業種や未経験の分野の案件、初めて一緒に動く会社の人と関わるときには、常にこの問題に悩みます。

ご質問として、この対立について、価値観の違いではなく構造の問題として整理されているのが、素晴らしいと感じました。ともするとこのすれ違いは「あの人は分かってくれない」という話になりがちですが、人の問題にしてしまうと、解決するものもできなくなります。

今回は以下の4つのフレームワークを、診断から実践までの順番でご紹介します。

①権限行動チャート（作業計画）

②ジョハリの窓（人間関係）

③状況適合理論（チーム運営）

④WBS（作業計画）

フレームワーク①　権限行動チャート

要素：決定権・主導権・実行力

まずは状況の見立てをつけるフレームワークとして、「権限行動チャート」を紹介します。今回の対立を図に落とすと、PMは決定権と主導権を持っているが実行力を持たない「歴戦の名将」ポジション。メンバーは実行力を持っているが決定権も主導権も持たない「専門家・外部パートナー」ポジション。そんな構図が見えてきます。

これが意味するのは、「指示を出す側」と「実行する側」が完全に別人になっているということです。実行力のない人が決定権を持てば、見積もりが甘くなる。実行力のある人が決定権を持たなければ、必ず「分かっていないくせに」が生まれる。

まずこの図を両者で共有すること自体が、最初の一歩になります。「あなたが悪い」「私が悪い」ではなく、「この配置だと必ずこうなる」という共通認識に立ち、どうにかして互いに工夫し、一緒にこのストレスフルな状況を緩和しよう、というスタートラインに立ちます。

フレームワーク②　ジョハリの窓

要素：開放の窓（Open Self）・盲点の窓（Blind Self）・秘密の窓（Hidden Self）・未知の窓（Unknown Self）

問題の構図が合意できたら、次は認識のズレの所在を特定します。ここで「ジョハリの窓」が役に立ちます。基本的に、人間はつねに無意識のうちに「自分が心のなかで思っていることは、言わなくても察してほしい」「自分の知っていることは常識だから、相手も知っていて当然」と思ってしまう生き物です。それは秘密の窓に留まり続けるということです。

工夫の方向は、秘密の窓を、開放の窓に動かす場をつくることです。

自分が知っていることを、無駄かもしれないと思いつつ、あえて開示する。自分が相手からどう見えているかを確認する。面倒でもそれを繰り返すことによって、ふたりの関係の質が向上します。

フレームワーク③　状況適合理論

要素：援助的行動・指示的行動・部下の発達度

ここで補足的に意識するとよいのが、状況適合理論です。この理論では、部下の発達度に応じて、指示的行動と援助的行動の配分を変えることを勧めています。今回のメンバーは、専門スキルという能力は高いが、メンバーシップという意欲・関与の面では弱い、という状態です。これは「能力はあるが自信や積極性に欠ける」段階にあたり、本来必要なのは細かい指示ではなく、援助的な関わりです。

もしPM側が専門スキルがないことに引け目を感じ、「指示できないなら、せめて明確な依頼をしなければ」と、業務量を確認しないまま作業だけを割り振ってしまうと、それは指示的行動を強めているのと同じ結果を生みます。専門スキルがないからこそ、指示ではなく援助に徹してよい、という向きに発想を変えるのも有効です。

フレームワーク④　WBS

要素：成果物・中間成果・部品・作業

援助的な姿勢を、具体的な行動に変える手段として、最後に出てくるのがWBSです。ポイントは、PMが一人でWBSを書いてから振るのではなく、振る前にメンバーと一緒に書くことです。

実務スキルの薄いPMが一人で書いたWBSは、単なる（こうだったらいいなという願望ベースの）「作業の割り当て表」になります。メンバーと一緒に書くと、同じ作業が「この部品には想定外の検証が要る」「ここは前例がないので時間が読めない」という会話を伴いながら分解されていきます。WBSをつくる過程そのものが、業務量を可視化する対話になるのです。

専門スキルがなくても、この対話は成立します。むしろ専門スキルがないPMのほうが、「それはなぜ時間がかかるのですか」と素朴に聞くことができ、メンバー側も専門用語に頼らず言語化する練習になります。決定権と実行力が分離した構造そのものは変わらなくても、WBSを書く場だけは、主導権を一時的に分け合う場として設計できます。

まとめ

冒頭の質問のコアにあった問題は、メンバー側の「メンバーシップが弱い」という見立てでした。しかし権限行動チャートに立ち返ると、そもそも決定権も主導権も持たない場所に置かれた人は、メンバーシップを発揮する機会自体を与えられていない、とも言えます。

WBSを一緒に書く行為は、業務量を可視化する以上に、主導権をほんの少し分け渡す行為でもあります。援助的な姿勢と、それを形にする場の両方が揃ったとき、「分かっていないくせに」は「一緒に大変さを書き出した」に変わっていきます。

大変さは、察するものではなく、一緒に書き出すもの。そのように考えると、分断の谷を乗り越えて、互いに手を伸ばしあい、協力関係を作り上げることができます。

参考

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