課題管理を導入しようとしたら、溶けてしまった

プロジェクトワークの現場の具体的な悩みに対して、それをひもとくフレームワークとその組み合わせ方を解説！第８回のテーマは、「明確な成果物のないプロジェクトにおける課題管理」です。

今回のQuestion

今参加している複数のプロジェクトで、課題管理も品質管理もしておらず、どのタイミングで取り入れるものなのか気になっています。課題管理のようなものを取り入れようとしたところ、議題・タスク・ネクストアクション・マイルストーンなど、違う形に溶けてしまいました。
物を作らない分析系の仕事（商談動画から発話特徴を分析するなど）やコミュニケーション施策（OKRの理解を深めるための振り返り会を運用する、など）だから作りにくいのか、それとも人数が少ない（2〜3人など）からなのか、知りたいと思っています。

Answer

はい、まさに、分析やコミュニケーション施策は、課題管理も品質管理も、もっといえばタスク管理も全体にオーバーラップしてしまって、扱いづらいですよね。「WBS」と「課題管理」の内容が似たようなものになり、どっちがどっちかわからなくなった、というのも、頻出の「あるある」的なお悩みです。

人数が少ないと、書類を作るより会話したほうが早い、ということにもなったりしますね。
ただ、成果物もあいまい、コミュニケーションもあいまいだと、やっている間に迷子になってしまったりもします。

そのような状況では、あえてまずは「モノ」としての成果物と、その品質基準を決めることをお勧めします。

分析レポート：その構成、項目は？　誰に見せて、どのような意思決定を得るため？　そのために必要な精度は？　など
振り返り会　：アジェンダ、タイムラインは？　ワークシートやツールは？　など

①問題解決（戦略）

②ODSC（作業計画）

③課題管理票（進行管理）

フレームワーク①　問題解決

要素：ASIS・TOBE・GAP

分析レポート作りにしても、振り返り会の整備にしても、それをわざわざやろうとするからには、必ず「将来、こうなりたい理想像」があるはず。
プロジェクト管理帳票が溶けてしまうのは、その理想像が不明瞭なことが多いです。

そもそも、現状と理想像を明確化し、そのギャップを解決するのがプロジェクトであるはず。その大前提をあいまいにして、形だけプロジェクト管理帳票を導入しようとすると、なにがタスクで、なにが課題で、なにがマイルストーンなのかもあやふやになってしまいます。

フレームワーク②　ODSC

要素：目的・成果物・成功条件

課題管理も品質管理も、本来「これができていなければ、成果物として認められない」という基準があって初めて機能します。ところが分析系の仕事（発話特徴の分析）やコミュニケーション施策（振り返り会の運用）は、成果物が「モノ」ではなく「気づき」や「変化」であることが多く、成功条件を事前に定義しにくい性質を持っています。

質問者の方の1つ目の仮説（作らない仕事だから）は、この点でかなり的を射ています。ただし、分析系の仕事にも成果物がないわけではなく、「分析レポート」や「示唆」という形の成果があるはずです。問題解決の文法を用いてプロジェクトの骨格を整理したら、そのうえでODSCをガッチリと固める。そうして初めてプロジェクト進行のうえでの「課題」が扱えるようになります。

フレームワーク③　課題管理票

要素：起案者・内容・発生区分・対応方針・対応状況・対応結果

最後にそのものズバリ、課題管理の本質と役割について解説します。課題管理票とは、課題が発生してから解決するまでの間に、時間的・人的な”ずれ”が生じる場合に必要になる道具です。

その意味で、2～3人ぐらいでコミュニケーションコストが少なく、議事メモベースで扱える場合は、そもそも不要であることもあります。人数が増える、あるいは会議の頻度が下がるなど、”ずれ”が生じ始めたタイミングこそが、課題管理票を独立させて導入すべきタイミングになります。

まとめ

課題管理も品質管理も、「入れておいた方が安全」という予防目的で先回りする必要はなく、情報管理の負担が高まって、脳内管理では手に負えなくなったときに初めて必要となるものです。成果物の輪郭がぼやけてきた、あるいは会話だけでは課題が拾いきれなくなってきた、という”ずれ”のサインが出たときが導入のタイミングである、というふうに考えていただけるとよいかと思います。

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